KRÄ°ZÄ°N TANIMI

Örgüt ve çevresi sürekli ve hızlı bir ÅŸekilde deÄŸiÅŸmektedir. Örgütsel olayların çok yönlülüğü doÄŸal olarak belirsizlik ortamını ve buna baÄŸlı olarak geleceÄŸi tahmin güçlüğünü beraberinde getirmektedir. Çevredeki belirsizlik ve deÄŸiÅŸiklikler, örgütleri sürekli olarak beklenmedik tehdit veya fırsatlarla karşı karşıya bırakmaktadır. Ä°ster tehdit ister fırsat olsun beklenmeyen ve önceden sezilmeyen olaylar, örgütleri krize sevk edebilmektedir. Kriz kelimesi Çince’de iki harfle yazılmakta, bunlardan biri, tehdit diÄŸeri ise fırsat anlamına gelmektedir. Bu anlamlar deÄŸiÅŸime uyum saÄŸlamada baÅŸarılı ya da baÅŸarısız olma ile ilgilidir. (CoÅŸkun R. 2002)

Kriz kelime anlamı itibariyle iyi veya kötüye dönme noktası, ölüm kalım anı, birdenbire meydana gelen kötüye gidiş yönündeki gelişmeler, tehlikeli an demektir. Makro açıdan kriz; popülist politikaların getirdiği istikrarsızlıklar, büyüme hızındaki dalgalanmalar, hızla değişen dış konjonktür, işsizliğin ve enflasyonun artması, gelir düzeyinin düşmesi, gelir dağılımın bozulması ve refahın azalmasıdır. Mikro açısından ise kriz; teknolojik, ekonomik, sosyal vb. değişim ve gelişmelerin etkisiyle talebin daralması ve üretim maliyetlerinin yükselmesi sonucu rekabet koşullarının giderek yoğunlaşıp derinleşmesidir.(Kutman Ö.2001) Kriz durumu; krizi tespit etmede, önlemede veya değişikliklere uygun cevap vermede yetersiz kalınması halinde ortaya çıkmaktadır.

Buna göre kriz; beklenmeyen ve önceden sezilmeyen belirsizlik durumu ÅŸeklinde tanımlanabilir. BelirsizliÄŸi artırarak örgütleri krizle karşı karşıya getiren unsurlara örnek olarak; yenidünya düzeni arayışlarını ve küreselleÅŸme hareketlerini, DoÄŸu Avrupa’nın çöküşü ve onu izleyen belirsizlik ortamını, ekonomik ve etnik kaynaklı savaÅŸları, Güney DoÄŸu Asya, Japonya, Rusya ve Latin Amerika’daki mali ve sosyo politik karışıklıkları, küresel çevre sorunlarını, doÄŸal felaketleri, teknolojik yenilikleri, hukuki ve politik düzenlemeleri, genel ekonomik belirsizlik ve dalgalanmaları ve uluslararası iliÅŸkilerin karmaşık yapısını söyleyebiliriz. (Sönmez, Sevil F.1999)

Ayrıca bir yandan gelişen uluslararası ticari ilişkiler, bölgesel entegrasyonlar, küreselleşme ve teknolojik etmenler; diğer yandan kitle haberleşme imkânlarının çoğalması ve demokratik yaşamın etkisiyle insanların daha çok talepte bulunması, başta tüketici ve çevre örgütleri olmak üzere toplumsal örgütlenme düzeyinin artması, sosyal değerlerin farklı

anlamlar kazanmaya başlaması vb. gelişmeler sosyal dinamizmi artırmakta ve örgütlerin krizle karşılaşma risklerini yükseltmektedir. Dünyada artan bu belirsizlik ortamı, örgütlerin krizi yönetim olgusu içinde incelemelerini, kriz yönetimini benimsemelerini ve başarıyla uygulamalarını gerektirmektedir.

Kriz yönetimi, olası bir kriz durumuna karşılık, kriz belirtilerinin elde edilerek değerlendirilmesi ve örgütün kriz durumunu en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması süreci olarak ifade edilebilir. Kriz yönetimi, hızlı ve etkin karar almayı ve uygulanan kararlarda ortaya çıkan sapmaların bir an önce düzeltilmesini zorunlu kılar. Kriz yönetiminde, örgütün varlığını tehdit eden, faaliyetlerini olumsuz yönde etkileyen durumlara karşı, örgütün etkin ve hızlı hareket etme yeteneği önemlidir. Bu nedenle, kriz yönetiminde, örgütün faaliyet alanı, çevresel şartlar, mali olanaklar, örgütsel yapı, yönetim anlayışı, iletişimin etkinliği, örgüt iklimi vb. pek çok unsur belirleyici olabilmektedir.

KRİZ YÖNETİMİ

Kriz ortaya çıkmadan önce bir takım belirtilerle kendini hissettirir. Bu belirtiler daha çok örgütle ilgili süper, üst ve alt sistemlerinde oluşan aksamalardır. Yönetim krizin belirtilerini önceden tahmin edebildiği ölçüde başarılı olacaktır. Bu nedenle işletme, kriz belirtileri ortaya çıkmaya başladığından itibaren, günümüz koşullarında belki de her an, krizi önleyici veya etkilerini azaltıcı sistemli faaliyetler bütünü olan kriz yönetimini uygulamalıdır.

Kriz yönetiminde, krizin neden olduğu yoğun belirsizlik ve rekabet ortamında hayatta kalma çabasını belirleyen en etkili unsurlardan birisi olan, uygun stratejilerin seçimi ve uygulanması stratejik öneme sahip olduğundan, stratejik yönetim yaklaşımının kullanılması zorunlu olarak gerekli olmaktadır. Böylece krizi zamanında teşhis etme ve gerekli önlemleri almada, dolayısıyla kriz yönetiminde daha başarılı olunabilir. Kriz yönetimi değişimlere hızlı uyum sağlama olanağı tanıyan stratejik yönetim anlayışını içerir.

KRİZ DÖNEMİNDE ALINACAK ÖNLEMLER


Krizin olumsuz sonuçlarıyla baÅŸa çıkmak için alınması gereken önlemler “kurum”, “lider”, “koçluk” ve “çalışan” düzeyinde olmak üzere, 4 aÅŸa­mada ele alınabilir:

a. Kurum Düzeyinde Önlemler

Kurumun yapısı ve süreç dinamikleri, krizin nasıl ele alındığını, hatta çalı­şanların krizle nasıl başa çıktığını belirler. Sistemleri, yapısal süreçleri ve operasyonel kültürü katı olan şirketler, esnekliğin bir artı değer olduğu kriz ve değişim dönemlerinde, iyi perfor­mans gösteremez. Öte yandan sistem tasarımları ve operas­yonel kültürleri esnek olan, yani insan öğesi ve liderlik üzerine odaklanmış, anlamlı bir vizyonu, bir topluluk anlayışı, yaratıcı esnekliği ve değişime adapte olma yeteneği olan şirketler hayatta kalır ve gelişir.

b. Lider Düzeyinde Önlemler

İnsan potansiyelini etkin bir biçimde yönetmek, günümüzde bir liderlik ölçü­tü olarak görülüyor. Kriz dönemlerinde işten çıkarmalar başladığında, işleri artık daha az sayıda insanla, daha kısa zamanda tamamlamak zorunda kalınacağı için, insan potansiyelini yönetmek, en önemli yetkinlik haline geliyor. Bu bağlamda insan kaynakları birimlerinin, lider kadrolarıyla yakın danışmanlık ilişkileri içinde bulunmaları, li­derlerle stratejik ortaklık içinde çalışmaları gerekiyor.

c. Koçluk Düzeyinde Önlemler

Koçluk hizmeti, deneyimli uzman koçla, yönetici arasında birebir uygula­nan, iş ortamında performansı ya da davranışı düzeltmeye yönelik bir süreç olarak tanımlanıyor. Yöneticilerin önceliklerini daha kolay belirlemele­rini ve altında çalışanları, değişim karşısında değer yaratacak işbirliğine yönlendirmele­rini sağlayan bu hizmet, kurumu belirsizlik karşısında güçlendiriyor. Belirlenen hedeflere, belirlenen süre içinde ulaşma taahhüdü içeren koçluk süreci, uygulayarak ve yaşayarak öğrenmeye dayalı bir sistem. Üretkenliği artırmak için denenmiş araçları, yöntemleri ve desteği içeren bu hizmet, sonuç almayı hızlandırmak için amaca odaklanmayı da kolaylaştırıyor.

d. Çalışan Düzeyinde Önlemler

Çalışanlar, kriz dönemlerinde ÅŸirketlerin en büyük destekçileri olabilir. Böyle durumlarda öncelikle yapılması gereken, kilit pozisyonlarda bu­lunan kiÅŸileri belirlemek ve onların yeni koÅŸullar karşısında nelere ihtiyaç duyduÄŸunu tespit etmektir. “Kilit kiÅŸi” rolündeki bu çalışanlar, ÅŸirketin ye­ni hedeflere doÄŸru ilerlemesinde önemli bir kaynak olacağından, bu kiÅŸilere, rollerinin önemini anlatmak ve destek saÄŸlamak gerekiyor.

KRİZ DÖNEMLERİNDE İZLENECEK PAZARLAMA STRATEJİLERİ

1. Sponsorluk benzeri uzun vadeli markaya yarar sağlayacak ama aynı zamanda ciddi mali yük getiren etkinliklerden kaçınılmalı.

2. Normal zamanlarda fiyatların yukarı çekilmesini sağlayan; erişilmez, elit ürün imajından kaçınılmalı. Marka böyle konumlandırılmış olsa bile markanın bu yüzüne, fazla vurgu yapılmamalı. Kriz zamanlarında parası olsa bile tüketicinin lüks mal satın alma güdüsü körelir.

3. Tüketiciye hesaplı (ucuz demiyorum, çünkü ürüne göre değişir) alışveriş yaptığını hissettirecek pazarlama iletişimi yapılmalı. Siz ürünü pahalı da satsanız yaptığınız pazarlama çalışması ile tüketici, bu ürünü almakla akıllıca bir iş yaptım diyebilmeli.

4. Tasarruf yapacağım diye tüketici ile iletişim kesinlikle koparılmamalı. Çünkü yarın kriz biter ayakta kalanlar, kriz zamanında bile tüketicinin gözü önünde olanlar, pazarı ele geçirir.

5. Kesinlikle moral bozulmamalı, özellikle tüketici ile direkt temas halinde olan satış ekibinin motivasyonu yüksek tutulmalı. Tüketicinin tercihi her zaman mutlu markalardan yanadır. Kimse sizden acıdığından dolayı alışveriş etmez. Aksine firmanın kötü halde olduğunu bilmek ya da hissetmek, düşük kalitede hizmet alacağım endişesi ile tüketiciyi sizden uzaklaştırır.

Ekonomik kriz dönemlerinde, yöneticiler hızla harcamaları kısma kararı alır ve bunun ilk adımı da reklam harcamalarıdır. Zaten üst yönetimde görev alan ve çoğunluğu finans kökenli olan kişiler, reklamın gücüne pek inanmaz. Onlar pazarlamayı ve reklamı, kar yaratan bir faaliyet olarak değil, rakiplere karşı bir savunma önlemi olarak görür.

Northwestern Ãœniversitesi Profesörü Philip Kotler’in; ‘Pazarlama harcamalarını kesme demek kolay. Ä°ÅŸlerin kesatlaÅŸtığı dönemlerde bize nasihat deÄŸil, somut öneriler lazım’ diyenlere cevabı ÅŸu:”Durgunluk kapıyı çaldığında yapılacak en doÄŸru iÅŸ, çok iÅŸlevli bir komite kurmak ve tüm maliyetleri gözden geçirmektir. Komite, ÅŸirketin promosyon faaliyetlerini, dağıtım kanallarını, pazar segmentlerini, müşteri kitlesini ve coÄŸrafi yayılımını tek tek inceleyip, maliyetleri düşürülecek alanları belirlemelidir. Her ÅŸirketin, zarar ettiÄŸi veya zayıf olduÄŸu bir promosyonu, bir dağıtım kanalı, müşteri kitlesi ve coÄŸrafi bölgesi vardır. Durgunluk döneminde ev temizliÄŸine ve tasfiyeye bu zaaf noktalarından baÅŸlamak gerekir. Ä°ÅŸlerin durgunlaÅŸtığı dönemler, ÅŸirketin geliÅŸme döneminde aldığı fazla kiloları eritmek için iyi bir fırsattır. Lüks harcamaların ve gereksiz savurganlıkların azaltılması ÅŸirketi daha saÄŸlıklı bir duruma getirir.

Maliyetleri düşüren yalın yönetim tekniklerini normal zamanda uygulayan tutumlu ÅŸirketler, iÅŸler durgunlaÅŸtığında fazla sıkıntı çekmez. Müşterilere normal zamanlarda sunulan kalite ve hizmet düzeyini, durgunluk döneminde düşürmek rakipleri güçlendirir. Maliyetleri ÅŸirket içinde azaltmak yerine, yükü yan sanayi kuruluÅŸlarına ve bayilere aktarmak da yanlıştır. Yeterli sermayesi olan ÅŸirketler, durgunluk döneminde geriye yaslanmak yerine rakiplerinin pazar paylarına göz dikebilir. Bu ÅŸirketler için zor günler yeni bir büyüme fırsatı yaratır. Finansal gücü yeterli olmayan iÅŸletmeler ise, pazarlama harcamalarında total bir kısıtlamaya gitmek yerine, doÄŸru bir analiz ile eksik ve verimsiz faaliyetlerinde kesinti yaparak rahatlayabilirler.”

KRİZİ FIRSATA ÇEVİRMENİN ADIMLARI NELERDİR?

Krizler, beraberinde getirdikleri olumsuzlukların yanı sıra, yeni gelişmeleri ve fırsatları da içinde barındırıyor. Bu fırsatları değerlendirmek için izlenecek yol haritası ise şöyle:

• Åžirketin nasıl deÄŸer yarattığına dair ayrıntılı bilgiye sahip olmak,
• Yalnızca masrafları deÄŸil, “doÄŸru masrafları” kısmak,
• Kaynakları faaliyetlere aktarıp, fiili olarak deÄŸerler ya­ratmak,
• Ä°nsan kaynaklarına önem vererek, iletiÅŸim düzeyini artırmak ve takım ruhu içerisinde paydaÅŸları sürekli bilgilendirmek,
• Ãœrünlerinin ve hizmetlerinin nasıl önde olduÄŸunu, müş­terilerin niçin onları tercih ettiklerini ve kar etmek için ne yapılması gerektiÄŸini bilmek,
• BiliÅŸim sistemlerine yatırım yaparak, bilgi temelli bir iÅŸletme haline gelmek,
• Müşterilerle iÅŸbirliÄŸi yapmak ve bu bilgiler doÄŸrultu­sunda müşterilerin ihtiyaçlarına tam olarak hitap eden hizmet ve ürünler yaratmak,
• Åžirketin baÅŸarılı olduÄŸu dönemlerde, avantajlı maliyet konumuna gelmek ve ardından söz konusu fiyatlandır­mayı esnekleÅŸtirerek, pazar payını korumak ve artırmak.

“Yazılar Kaynak Gösterilmeden Ä°ktibas Edilemez.”