1. Krizin Tanımı

Örgüt ve çevresi sürekli ve hızlı bir şekilde değişmektedir. Örgütsel olayların çok yönlülüğü doğal olarak belirsizlik ortamını ve buna bağlı olarak geleceği tahmin güçlüğünü beraberinde getirmektedir. Çevredeki belirsizlik ve değişiklikler, örgütleri sürekli olarak beklenmedik tehdit veya fırsatlarla karşı karşıya bırakmaktadır. İster tehdit ister fırsat olsun beklenmeyen ve önceden sezilmeyen olaylar, örgütleri krize sevk edebilmektedir. Kriz kelimesi Çince’de iki harfle yazılmakta, bunlardan biri, tehdit diğeri ise fırsat anlamına gelmektedir. Bu anlamlar değişime uyum sağlamada başarılı ya da başarısız olma ile ilgilidir. (Coşkun R. 2002)

Kriz kelime anlamı itibariyle iyi veya kötüye dönme noktası, ölüm kalım anı, birdenbire meydana gelen kötüye gidiş yönündeki gelişmeler, tehlikeli an demektir. Makro açıdan kriz; popülist politikaların getirdiği istikrarsızlıklar, büyüme hızındaki dalgalanmalar, hızla değişen dış konjonktür, işsizliğin ve enflasyonun artması, gelir düzeyinin düşmesi, gelir dağılımın bozulması ve refahın azalmasıdır. Mikro açısından ise kriz; teknolojik, ekonomik, sosyal vb. değişim ve gelişmelerin etkisiyle talebin daralması ve üretim maliyetlerinin yükselmesi sonucu rekabet koşullarının giderek yoğunlaşıp derinleşmesidir.(Kutman Ö.2001) Kriz durumu; krizi tespit etmede, önlemede veya değişikliklere uygun cevap vermede yetersiz kalınması halinde ortaya çıkmaktadır.

Buna göre kriz; beklenmeyen ve önceden sezilmeyen belirsizlik durumu şeklinde tanımlanabilir. Belirsizliği artırarak örgütleri krizle karşı karşıya getiren unsurlara örnek olarak; yenidünya düzeni arayışlarını ve küreselleşme hareketlerini, Doğu Avrupa’nın çöküşü ve onu izleyen belirsizlik ortamını, ekonomik ve etnik kaynaklı savaşları, Güney Doğu Asya, Japonya, Rusya ve Latin Amerika’daki mali ve sosyo politik karışıklıkları, küresel çevre sorunlarını, doğal felaketleri, teknolojik yenilikleri, hukuki ve politik düzenlemeleri, genel ekonomik belirsizlik ve dalgalanmaları ve uluslararası ilişkilerin karmaşık yapısını söyleyebiliriz. (Sönmez, Sevil F.1999)

Ayrıca bir yandan gelişen uluslararası ticari ilişkiler, bölgesel entegrasyonlar, küreselleşme ve teknolojik etmenler; diğer yandan kitle haberleşme imkânlarının çoğalması ve demokratik yaşamın etkisiyle insanların daha çok talepte bulunması, başta tüketici ve çevre örgütleri olmak üzere toplumsal örgütlenme düzeyinin artması, sosyal değerlerin farklı

anlamlar kazanmaya başlaması vb. gelişmeler sosyal dinamizmi artırmakta ve örgütlerin krizle karşılaşma risklerini yükseltmektedir. Dünyada artan bu belirsizlik ortamı, örgütlerin krizi yönetim olgusu içinde incelemelerini, kriz yönetimini benimsemelerini ve başarıyla uygulamalarını gerektirmektedir.

Kriz yönetimi, olası bir kriz durumuna karşılık, kriz belirtilerinin elde edilerek değerlendirilmesi ve örgütün kriz durumunu en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması süreci olarak ifade edilebilir. Kriz yönetimi, hızlı ve etkin karar almayı ve uygulanan kararlarda ortaya çıkan sapmaların bir an önce düzeltilmesini zorunlu kılar. Kriz yönetiminde, örgütün varlığını tehdit eden, faaliyetlerini olumsuz yönde etkileyen durumlara karşı, örgütün etkin ve hızlı hareket etme yeteneği önemlidir. Bu nedenle, kriz yönetiminde, örgütün faaliyet alanı, çevresel şartlar, mali olanaklar, örgütsel yapı, yönetim anlayışı, iletişimin etkinliği, örgüt iklimi vb. pek çok unsur belirleyici olabilmektedir.

2. Kriz Yönetimi

Kriz ortaya çıkmadan önce bir takım belirtilerle kendini hissettirir. Bu belirtiler daha çok örgütle ilgili süper, üst ve alt sistemlerinde oluşan aksamalardır. Yönetim krizin belirtilerini önceden tahmin edebildiği ölçüde başarılı olacaktır. Bu nedenle işletme, kriz belirtileri ortaya çıkmaya başladığından itibaren, günümüz koşullarında belki de her an, krizi önleyici veya etkilerini azaltıcı sistemli faaliyetler bütünü olan kriz yönetimini uygulamalıdır.

Kriz yönetiminde, krizin neden olduğu yoğun belirsizlik ve rekabet ortamında hayatta kalma çabasını belirleyen en etkili unsurlardan birisi olan, uygun stratejilerin seçimi ve uygulanması stratejik öneme sahip olduğundan, stratejik yönetim yaklaşımının kullanılması zorunlu olarak gerekli olmaktadır. Böylece krizi zamanında teşhis etme ve gerekli önlemleri almada, dolayısıyla kriz yönetiminde daha başarılı olunabilir. Kriz yönetimi değişimlere hızlı uyum sağlama olanağı tanıyan stratejik yönetim anlayışını içerir.

3. Kriz ve İnsan Kaynakları

Kriz dönemlerinde, kurumlar açısından büyük değişimlerin yaşandığı küçülme, satın alma ve birleşme kararlarında İnsan Kaynakları birimleri planlamadan uygulamaya kadar kurum yönetiminin stratejik ortaklığı misyonunu üstlenmektedirler. Bu rolün yanı sıra kurumda değişimin temsilciliğinden, çalışanın kılavuzluğuna kadar pek çok karmaşık ve çelişkili görevi bir arada yürüten İnsan Kaynakları, çalışanların bu kararlardan nasıl etkilendiğini kavramak, kurumun ve çalışanların isteklendirme ve performansı üzerinde oluşabilecek olumsuz etkileri minimuma indirgeyecek çözümleri üretmek ve uygulamak durumunda kalacaktır.

Kriz; belirsizlik, karışıklık ve yüksek kaygı duyguları yaratan beklenmedik bir durum olarak tarif edilebilir. Ekonomik kriz öncelikle insanların temel içgüdülerinin güvenini tehdit etmektedir. Ä°nsanlar iÅŸsiz kalma ve parasız kalma tehdidiyle karşılaÅŸtıkları zaman, yaÅŸamlarının tehdit edildiÄŸi düşüncesine kapılırlar. Çünkü yeniden iÅŸ bulma ve para bulma umutları da aynı koÅŸullar nedeniyle artık yok olmuÅŸtur. Bu nedenle insanlar yaÅŸam desteÄŸinin tehdit edildiÄŸi duygusunu yaÅŸarlar. Bu durum çalışanların iÅŸ motivasyonlar ının düşmesine sebep olur. Bu düşüş çalışanlarda “kandırılmışlık, ihanete uÄŸramışlık, arkadan vurulmuÅŸluk” duygusunu uyandırır, iÅŸ arkadaÅŸlığını güvenilmez rakipliÄŸe dönüştürür, yöneticilere karşı öfke uyandırır.

KiÅŸilerde “gizlenmiÅŸ öfke”, “birbirine dönük suçlamalar”, “iletiÅŸim bozukluÄŸu” yaÅŸanır. Bu duygular iÅŸyerlerinde hızla yayılırken çalışanlar bunları paylaÅŸarak azaltmak yerine çoÄŸu kez paylaÅŸmayarak en çok haksızlığa uÄŸrayan kiÅŸinin kendisi olduÄŸunu düşünmeye baÅŸlarlar. Bir çalışanın iÅŸi hakkındaki düşüncelerini etkileyen deÄŸiÅŸkenler arasında ücreti, terfi imkânları, sosyal hakları, yöneticisi, iÅŸ arkadaÅŸları, çalışma koÅŸulları, haberleÅŸme, güvenlik, verimlilik ve iÅŸin niteliÄŸi vardır. Bu deÄŸiÅŸkenlerin her biri iÅŸ tatminini deÄŸiÅŸik ÅŸekillerde etkiler (Berry:1997).

Kriz dönemleri için bir plan yapılması sadece kriz dönemi yaşandığında değil, kriz yaşanmadan önce hazır olmalı ve ilk şok mümkün olduğunca az zararla atlatılmalıdır. Bu durumda işletmelerin yapacakları kriz öncesinde çalışanlarının kurumları ile ilgili düşüncelerini iyileştirmeye yönelik olarak yapacakları davranışlardır.

Kriz dönemleri için bir plan yapılması sadece kriz dönemi yaşandığında değil, kriz yaşanmadan önce hazır olmalı ve ilk şok mümkün olduğunca az zararla atlatılmalıdır. Bu durumda işletmelerin yapacakları kriz öncesinde çalışanlarının kurumları ile ilgili düşüncelerini iyileştirmeye yönelik olarak yapacakları davranışlardır.

4. Krizde İnsan Kaynakları Nasıl Yönetilir.?

Son ekonomik krizde milyonu aşkın çalışan işini kaybetti. Bu durum işin kaybedenleri zor durumda bıraktığı gibi, şirketleri de en önemli varlıkları olan insan kaynağı yönetimi açısından zorluyor. Böylesi güç ekonomik şartlarda verilen ilk tepki şirketin küçültülmesi ve çalışan sayısının azaltılması olunca şirket sadece yetişmiş insan kaynağından mahrum kalmış olmuyor, aynı zamanda çalışmaya devam edenlerin morali açısından da zaafiyete uğrayabiliyor.

Yelken yarışlarının gece ve rüzgârın az olduğu zamanlardaki performans ile kazanıldığı söylenir. Gerçekten de en iyi hazırlık bu dönemde yapılır ve şans hazırlıklı olanlara güler. Kriz dönemlerini de bu anlayış ile yöneten şirketler, kriz sonrasında avantaj elde edebiliyorlar.

Şirketlerin değerlerini belirleyen unsur fiziksel varlıklarından çok bilgi birikimleri ve marka değerleri oluyor. Dolayısıyla, bu değeri taşıyan insanlar kurum için en değerli varlık oluyor. Çince de sözcüğünü oluşturan karakterler aynı zamanda tehlike ve fırsat manasına geliyor! Krizi insan kaynaklarını geliştirmek için bir fırsat olarak gören şirketler kazanıyor.

Bu konuda başarılı olan şirketler öncelikle iletişime önem veriyorlar. Şirketin karşılaştığı kriz durumu tüm çalışanlarla paylaşılıyor. Krizin getirdiği aciliyet durumu performans dürtüsünü artırıcı bir etki yapıyor. Tıpkı bir aslanla karşılaşıldığında koşma hızının artması gibi.

Ancak, gerçek bir krizle karşılaşıldığında bu performans artışı yeterli olmayabilir. Aynı örnek ile devam edersek, koşma hızının artması aslandan kaçmaya yetmeyebilir. Kriz durumunda küçülme gereği ile karşı karşıya kalındığında, küçülmenin çalışanlara dengeli bir şekilde yansıtılması için ücretin değişken olan kısmının artırılması ve sabit kısmının azaltılması gittikçe yaygınlaşan bir uygulama haline geliyor. Bu uygulama aynı zamanda şirkette bir performans kültürünün yerleşmemesi açısından da önem taşıyor.

Ancak dikkat edilmesi gereken bir husus da şirkette işsiz insanların kalmaması. Dolayısıyla, şirkette kalanların zamanlarının etkin olarak kullanılması önem taşıyor. Şirketten ayrılacak olanlara yapılan uygulamalar kalanların morali ve güveni açısında önem taşıyor. En öncelikli konu, kimlerin ayrılacağına ilişkin kararın objektif kriterlere göre verilmesi ve tüm çalışanların bu konuda güveninin kazanılması oluyor. Bu ise hem doğru kararlar, hem de doğru iletişim ile sağlanabiliyor. Çalışanların zamanlarını etkin olarak kullanmanın en iyi yollarından birisi de, yetkinlik geliştirme eğitimlerinin işlerin yavaşladığı dönemlere yoğunlaştırılması oluyor.

Genellikle, eğitim maliyetlerini sadece eğitim verenlerin ücreti olarak algılayan şirketler kriz dönemlerinde bu faaliyeti de kısıyorlar! Ancak, bir eğitim programının en önemli maliyeti, o eğitime katılanların zaman maliyetidir. İşlerin yavaşladığı dönemlerde, azalan alternatif kullanım alanları nedeniyle, bu maliyet de en aza indiğinden kriz dönemleri yetkinlik geliştirmek için en ideal zamanı oluşturur.

Yine kriz zamanlarında, yeni dönem için yapılacak altyapı hazırlıkları, şirketlerin gelecekteki hızlı büyüme dönemlerini daha başarılı olarak geçirmelerini sağlar. Örneğin, bu dönemde gerçekleştirilen bilgi teknolojisi altyapısı çalışmaları hem şirket içinden en iyi kaynakların bu konuya yeterince zaman ayırabilmesi, hem de ekipman satan firmaların da krizden etkilenmeleri açısından daha ekonomik çözümler bulunması açısından fayda sağlıyor.

Kriz dönemleri aynı zamanda firma çalışanlarının gerçek katma değer yaratan aktivitelere odaklanmaları açısından da önemli kazanımlar sağlayabilir. Kriz ülkemizde yeterince faydalanılmayan, çeşitli hizmetlerin kurum dışındaki uzman kuruluşlarda satın alınması olgusunu da geliştirici bir dönem oluyor. Bu ise uzmanlaşmayı ve verimlilği artırıcı bir etki yapıyor. Krizi bir değişim, gelişmeye hazırlık ve odaklanma olarak uygulayan şirketler kazanıyorlar.

Kriz dönemlerinde personel çıkaran firmalar kriz sona erdikten sonra nitelikli personel konusunda zorlanabiliyorlar; çünkü firmaya yeni alınan bir personelin firmaya uyum sağlaması ve gerçek performansını gösterebilmesi için yaklaşık 3-6 ay gerekmektedir. İşverenler kimi zaman bu konuyu göz ardı edebiliyorlar ve krizden kurtulmanın en kolay yolunun personel çıkarmak olduğunu düşünüyorlar. Piyasa krizin şokunu üzerinden atıp, hareketlenmeye başladıktan bir süre sonra, firmalar da eleman alımına başlıyorlar. Bu noktada çoğu firma çıkardıkları personelin yerine işe alacakları nitelikli personeli bulmakta güçlük çekiyor.

Eğer firma personel alımına karar vermişse, dışarıda çok sayıda işsiz ve az sayıda iş imkânı varken, firma kimi seçecek? Doğru kişiyi bulmak için nelere dikkat edilecek?
En iyi olanı bulmak için acele etmeden; adayları iyi bir elemeden geçirmek her zaman avantaj olacaktır. Bu dönemlerde diğer işverenlerin çoğu da aynı durumda olacağı için piyasanın hareketlenmesi zaman alacaktır. Bu yüzden zamanınızı iyi kullanmaya çalışın.

Adayların davranış ve tutumlarını mülakat sırasında iyi gözlemlemek, sonrasında ofis ortamında sıkıntıya düşülmemesi açısından önem taşır. İşe almayı planladığınız adayda deneyim aramıyorsanız, o zaman belki de başvuran çoğu adayın ilk yöneticisi olacaksınız. Bir yöneticiyle çalışmanın ne demek olduğunu bilmeyen ve ofis içi çalışma ortamının gerektirdikleri konusunda deneyimsiz olan adaylar, sizi belli bir süre zora sokabilir. Bu noktada yapılması gereken, adayın mülakat sırasında anlattıklarınızı tam olarak anladığından emin olmaktır. Bir yönetici ile çalışmanın kurallarını, ondan beklentilerinizi ve görev tanımını tam anlamıyla anladığından emin olmalısınız.

Çoğu insan kriz döneminde ilk defa işten çıkarıldı. Bu nedenle diğer on binlerce işsize göre onların stresi muhakkak ki daha yüksek olacaktır. Bir anda tüm düzenleri bozulan bu kesim için işe alınmak hayati önem taşıyacağından, herkes gibi onlar da özgeçmişlerinin belli kesimlerini tam doğru olarak işverene yansıtmayabilirler. En fazla karşılaşılan durum yabancı dil, bilgisayar bilgisi ve iş tanımı bölümlerinde yanıltıcı bilgi verilmesidir. Adaylara, kariyere yönelik bilgi veren kaynakların hepsinde potansiyel işverenlerine yanlış bilgiler içeren özgeçmiş sunmamaları gerektiği yazılıdır; fakat çoğu aday bu konunun önemine yeterince varmayabiliyor. Bu nedenle iyi bir özgeçmiş ve referans kontrolü, her işe alım öncesinde uygulanması gereken en temel kuraldır.